L’effet multiplicateur des Collectivités Territoriales Décentralisées pour le développement en Afrique

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Les urgences du développement en Afrique sont multiformes. Les réponses à celles-ci nécessitent également une réponse plurielle et multifacette. Elles exigent la mobilisation de mécanismes institutionnels additionnels et de ressources supplémentaires qui vont au-delà des moyens limités à la disposition des Etats centraux. En déployant une stratégie de décentralisation, l’enjeu pour les Etats n’est pas uniquement de faire de la régulation politique et d’atténuer des tensions politiques locales suscitées par la revendication de plus d’autonomie des communautés locales ou la montée en puissance des identités régionales. Au-delà de cet enjeu politique non négligeable, il s’agit de se doter des mécanismes institutionnels supplémentaires capables de relayer et compléter l’action de l’Etat central. L’objectif ultime de la stratégie de décentralisation est de démultiplier les pôles de croissance et de développement économique. C’est dans ce cadre que la décentralisation s’affirme comme outil stratégique d’accélération des transformations économiques, sociales et politiques impulsées par le niveau central. 

Les Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD) peuvent être un accélérateur de développement et de croissance économique. Elles peuvent constituer un puissant relai de développement et de transformation des potentiels qu’elles regorgent sur leur territoire. Pour endosser pleinement cet effet multiplicateur de développement, plusieurs stratégies territoriales s’offrent aux CTD non seulement pour augmenter leurs capacités d’action, mais aussi pour se démarquer dans un environnement institutionnel complexe. Celui-ci est marqué par une kyrielle de contraintes légales et financières qu’il faudrait savoir surmonter d’une part ; et d’autre part par la concurrence qui se livrent désormais les CTD tant au niveau national qu’international pour la captation des ressources (projets d’investissement, attraction de touristes internationaux, de contribuables, financements additionnels).

Pour s’affirmer et jouer pleinement leur rôle, les CTD devront renforcer leurs capacités et définir des stratégies territoriales leur permettant de tirer le meilleur parti du cadre législatif qu’offre la décentralisation. A ce propos, au-delà des ressources publiques qu’elles reçoivent de l’Etat central pour mettre en œuvre leur vision de développement local, les CTD peuvent aller au-delà et faire la différence en mettant sur pieds plusieurs stratégies d’action permettant de générer plus de ressources économiques et financières :

  • Le développement des partenariats publics-privés 

Le partenariat public-privé dans la mise en œuvre des projets économiques a fait la preuve de son efficacité de par le monde. Il permet tout d’abord aux acteurs publics de financer des projets d’infrastructure par exemple en mobilisant peu ou pas de financement, tout en se créant des opportunités de ressources financières nouvelles à travers le paiement des taxes sur les bénéfices que génèrerait le projet. Ensuite, il permet aux acteurs publics d’éviter de mettre en péril les ressources financières publiques dans des projets susceptibles de comporter des risques financiers importants et de limiter ainsi les risques d’endettement. Tout en offrant un accompagnement public aux acteurs privés à peu de frais, les CTD pourraient, à travers le partenariat public-privé, accélérer leur développement en finançant indirectement des projets d’équipements sociaux et d’infrastructures, de production énergétique ou de transformation des matières premières locales. Mais la mise en œuvre d’une stratégie de partenariat public-privé suppose pour les CTD d’attirer et convaincre les acteurs privés sur le potentiel que regorgent les projets de développement locaux. Cette démarche requiert également de susciter de la confiance à travers l’adoption des comportements éthiques et de transparence indispensables à un bon climat des affaires.

  • La mobilisation des ressources de la coopération internationale

La coopération internationale et la solidarité internationale sont aujourd’hui des canaux additionnels de mobilisation des ressources financières et techniques pour les CTD. Qu’il s’agisse de la coopération Nord-Sud ou de la coopération Sud-Sud, il existe plusieurs possibilités de développement des partenariats entre acteurs locaux établis dans différents pays leur permettant de partager leurs expériences et de s’entraider. Les domaines couverts sont par exemple l’éducation, le social et la recherche ; l’économie durable ; la culture et le patrimoine ou enfin l’environnement, le climat et l’énergie. Ces domaines de coopération internationale entre CTD permettent de construire des « partenariats gagnant-gagnant » pourvoyeurs d’opportunités de développement ou d’investissement de part et d’autre. Les CDT des pays africains pourraient davantage tirer parti de la coopération internationale si elles parvenaient à mieux définir une stratégie de positionnement territorial ou de « local branding » sur les thématiques de coopération internationale porteuses et à faire valoir leurs atouts à l’international.

  • La définition d’une stratégie de « local branding » sur des thématiques majeures

La définition d’une image de marque n’est plus un impératif uniquement pour les Etats. Elle l’est désormais pour les CTD qui compétissent désormais à l’échelle internationale pour être plus attractives auprès des touristes, des investisseurs et des acteurs de la culture. Le « local branding » ou « city branding », « place branding » est une stratégie qui permettrait aux CTD en Afrique de mieux faire connaitre leurs atouts et de se positionner sur des thématiques majeures telles que les Objectifs du Millénaire pour le Développement. Elle leur permettrait de valoriser des sites touristiques méconnus, d’attirer de nouveaux contribuables personnes physiques ou morales sur leur territoire et ainsi accroître leurs revenus fiscaux ; de se faire connaitre à l’international et avoir plus de faciliter à nouer des partenariats. Mais pour être une réussite la stratégie de local branding des CTD doit procéder d’une démarche holistique prenant en compte non seulement le contexte local, mais également national. Elle doit permettre de ressortir, après un diagnostic territorial et un benchmarking national, les singularités et les éléments de différenciation à fort impact de visibilité et d’attractivité.

  • L’optimisation des ressources et synergies locales

Au-delà des apports que pourraient faire les acteurs privés et les partenaires internationaux, les CTD doivent au préalable mobiliser les synergies locales. Ces synergies existent et demandent à être cartographiées et structurées. Les possibilités de développement des regroupements de communes ou des communautés de communes, des coopérations intercommunales sont autant de possibilités pour mutualiser les ressources et financer des projets d’intérêts communs : routes, hôpitaux, écoles, universités et autres projets à impact intercommunal ou régional. Par ailleurs, les dynamiques au sein des sociétés civiles locales à l’instar des coopératives agricoles, des associations de développement local et rural, des institutions religieuses et traditionnelles sont autant de synergies que les CTD pourraient mobiliser pour déployer des stratégies innovantes de développement. Certains de ces mécanismes nécessitent, plus que des moyens financiers additionnels, de l’expertise technique devant être mise à contribution pour faciliter leur mise en place.

Les CTD sont désormais au cœur du processus de développement en Afrique. Leurs champs de compétences sont de plus en plus étendus. Cependant, on peine encore à voir un investissement des CTD dans l’appropriation des compétences nouvelles qui leur sont dévolues par la loi. Pour la plupart, elles restent cantonnées dans les outils traditionnels de financement de la décentralisation qui ne permettent pas véritablement d’avoir un impact significatif. Ce sous-investissement et ce manque d’appropriation des modes de financement innovants de la décentralisation pourraient s’expliquer par le faible niveau de capacités des acteurs locaux. Cet obstacle est néanmoins surmontable. Le rattrapage du retard accusé en matière de décentralisation en Afrique pourrait se faire en renforçant les capacités des acteurs locaux et en les accompagnant avec de l’expertise technique dans la définition de leurs stratégies territoriales et l’ingénierie des projets de développement local.

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